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騰訊科技 王可心 12月7日報道
四年前，1號店成立之時，幾乎所有人都不看好這個在線賣日用百貨的 網上沃爾瑪 生意。顯然，他們要做的是個苦生意：快消品的客單價低，每單貢獻的毛利薄，而且，很多商品易漏、易損，保質期短，對倉儲物流要求極高。
然而，四年後，它的表現卻出乎當初看衰者的意料：連續多年高速增長，在用戶中積累瞭不錯的口碑，2011年銷售額超過27億，躋身中國前十大電商之一。外界預測，2012年1號店的銷售額將超過50億。
更重要的是，1號店現在和全球零售巨頭沃爾瑪緊緊捆綁在一起。從去年沃爾瑪投資1號店開始，1號店就打上瞭沃爾瑪的烙印，此後沃爾瑪又增資將持股擴大到51%，直到今年10月底，沃爾瑪正式宣佈完成對1號店的控股。這也意味著，憑借沃爾瑪強大的產品資源和供應鏈體系，1號店將具有更大的想象空間。
沃爾瑪和1號店的整合已經開始。目前，1號店原財務副總郭冬東、原人力資源副總梁勇的職務分別由此前的沃爾瑪電子商務團隊成員宋侑文和戴青接任。此外，沃爾瑪電商團隊60餘人已經進入1號店。在業務層面，沃爾瑪傢居品類中的兩個自有品牌明庭和愛逸特選也已經入駐1號店。
沃爾瑪電商團隊進入1號店對整個人員架構沒有太大影響。此外，沃爾瑪給我帶來瞭很多供應商資源、采購資源、沃爾瑪自有品牌。沃爾瑪城際間運輸量大、運送頻繁，我們可以借助其降低成本，提高效率。 12月3日，1號店董事長於剛在其上海辦公室接受騰訊科技獨傢專訪時表示。
不過，1號店未來仍面臨著諸多挑戰：如何向二三線城市擴張，如何提高客單價和毛利，如何壓縮供應鏈成本，一系列問題需要去解答。
1號店的生意到後面，是一個線下的生意。 電商品牌NOP創始人劉爽說。由於快消品的商品屬性問題，1號店的客單價不高，毛利值不高，商品存在一定的損耗問題，如包裹重、有保質期限制、溫度限制等，這是一個要求很高、麻煩的品類，也不是一個很賺錢的品類。此外，1號店還存在地域性，其他商品如圖書可以異地發貨，但快消品異地發貨可能破損，因此開到什麼地方就要在當地建倉庫，在當地采購，無法完全發揮出 一倉覆蓋全國 的優勢。
但這也正是1號店的護城河所在：一旦通過供應鏈等手段建立起門檻，外人很難也不願意做這麼苦的生意。於剛堅信，1號店最終能夠實現其 網上沃爾瑪 的初衷： 這一點(夢想)不會變化。將來1號店一定會銷售百萬、千萬種、海量的商品。顧客真正足不出戶，一站式購買。
四年生根
1號店兩位聯合創始人於剛和劉峻嶺結識於戴爾公司，並同時從戴爾離職，創辦1號店。在此之前，於剛曾在德克薩斯大學任教、在航空管理軟件領域創業、任亞馬遜全球供應鏈副總裁，具有十幾年的供應鏈管理經驗。劉峻嶺曾任戴爾中國區總裁，擅長營銷、數據。
兩位創始人的背景，解決瞭快消品電商最艱難的問題 供應鏈管理。過去，大貨棧、後瑪特等數傢快消品類電商紛紛倒下，皆在供應鏈管理上栽瞭跟頭。 1號店之所以發展得快，就是因為我們供應鏈管理做得到位。 於剛說。
快消品供應鏈管理存在很多難點：快消品包裹體積大、重，有的易漏、易損，保質期短，常溫牛奶保質期隻有40多天。 於剛說， 供應鏈管理需要花很大的工夫，包括在倉庫裡如何管理周轉很快的、體積比較大的快消品;如何配送易漏、易損的商品;如何管理短保質期的商品。
他介紹，商品入庫首先要掃碼，錄入保質期，用系統去監控每一件商品，一旦還剩餘三分之一保質期，系統會自動報警。接下來，商品管理人員采用促銷、退貨等手段處理這些商品。 這些都需要靠系統而不是手工來管理，那麼多的商品，每個商品有不同的保質期，不同的批次，管理流程要非常清晰、簡單、嚴格才行。 於剛說。
這就意味著，如果供應鏈管理不到位，可能造成 賣的好的商品沒貨，不好賣的商品擠積壓、過期 局面，用戶流失，無法控制成本，可能造成持續虧損。
2008年7月上線後，1號店首先從快消品切入，定位於平臺，並為之研發瞭一套可延展的後臺系統以及配套的管理體系。於剛對供應鏈管理細節的重視和強力執行，使1號店很好地堵住瞭倉儲物流中的漏洞，控制住瞭供應鏈成本，這成為1號店之所以能生存下來的一個基礎保證。
1號店也具有足夠的耐心。其一開始立足上海和華東，而不是急於向全國擴張。這為1號店打下瞭生存的根基。
然而，成立一年後，成長中的1號店面臨絕大多數電商通常遇到的問題：資金不足。
1號店由創始團隊幾百萬資金啟動，之後曾融資2000萬元，這些資金在支撐1號店走到2009年10月。據老員工說，2009年底，對1號店來說是一個坎。如果沒有資金進入，創業將要折戟。
幸運的是，於剛找來平安來撐盤。平安以8000萬元人民幣拿下1號店80%股權。
1號店一位前副總裁認為，平安給1號店的估值低瞭。 2009年，1號店公司規模還不大，日訂單僅幾百單。2009年周年慶，1號店訂單暴漲。雖然1號店價值做瞭起來，但之前已經簽瞭協議，改變估值已經來不及。這是1號店發展史上稍微有點可惜的地方。
不管怎麼樣，這是一筆救命錢。在當時的環境下，1號店沒有更好的選擇。2009年底爆發金融海嘯，VC已經不再投資電商。平安進入，使1號店度過瞭寒冬一劫。
受資本推動和資源支持，1號店進入快速發展時期：
首先，開始進行規模性、系統營銷。2010年初，1號店大量招聘，從電商行業挖走一批人，組建營銷團隊，大力推廣。
第二，品類擴張。從食品飲料，擴張至3C數碼、服裝、保健品、母嬰、化妝品等領域，從上線時的3000多SKU發展到現在的幾十萬個SKU。
第三，地域擴張，2010年開始擴張到北京、廣州，擴充全國各大區的分倉。
在資源對接上上，平安欲建立一個一站式生活服務平臺，將網上超市、醫網、藥網 三網融合 。並通過將平安積分萬裡通與1號店對接，打通內部循環。平安用戶可使用積分到一號店購物，1號店用戶積分也可以兌換保險。
1號店官方公佈的數據顯示，2008年-2011年，1號店營業額分別為417萬、4600萬、8.05億，27.2億元，呈現爆發增長狀態，2011年同比增速接近300%，2011年第二、三、四季度環比增長達336%、609%、268%。
不過，1號店仍處於虧損狀態，雙方業務整合也非想象中那麼簡單。
平安進入後，發現電商路數和傳統電商路線不太一樣。TOP電商中沒有一個賺錢，且沒有盈利的跡象。但傳統公司的思路是不能不賺錢。 平安內部的說法是： 這麼投下去，什麼時候是個頭啊。
此後1號醫網項目已關停;2010年，1號店幾大總監先後離職。外界一度傳言，平安和1號店的戰略思路產生瞭分歧。
在此背景下，沃爾瑪進入瞭1號店的視線。
沃爾瑪一直是於剛期望的投資者。早在2009年，1號店曾與沃爾瑪接觸，據稱由於估值低而擱淺。在沃爾瑪進入前，1號店曾與騰訊接洽。內部有段子稱，於剛認為，騰訊的流量可以買的到，而1號店的供應鏈資源買不到，而做電商的核心是供應鏈。沃爾瑪無疑可以成為1號店的一個堅強後盾，在物流、倉儲、采購上，沃爾瑪能幫1號店解決不少問題。
於剛接受騰訊科技采訪時表示，1號店不會用沃爾瑪的 最後一公裡 ，主要是采用其城際之間的運輸。 沃爾瑪城際間運輸量比較大，運送頻繁。我們可以借助沃爾瑪，進行五地倉庫之間的調撥，降低我們的成本，提高效率。
平臺之戰
無論是京東、亞馬遜、當當、1號店還是蘇寧易購、國美在線，都在擴張品類，涉足對手領域，電商平臺之間的碰撞將越來激烈。
京東商城經歷瞭去3C化過程，向日用百貨、服裝等領域擴張;當當去圖書化，與國美合作大傢電頻道、與酒仙網合作酒類頻道、推傢居自有品牌;蘇寧易購去電器化，半年多時間內陸續上線瞭運動戶外、汽車用品、母嬰玩具、傢居傢紡、食品、保健、 酒水、電子圖書、金融、旅行、彩票、團購等超過20多個非電器類商品。
1號店以快消品切入，過去兩年從食品飲料，擴張至3C數碼、服裝、保健品、母嬰、化妝品等領域，從上線時的3000多SKU發展到現在的幾十萬個SKU。
快消品的客單價較低，於剛的思路是，通過快消品獲取用戶、留住用戶，通過引入客單價高的品類和商品組合銷售來提高客單價。
我們的客單價上線到現在幾乎翻倍，並持續在提升。服裝、數碼、消費電子比快消品發展更快。 於剛說。
電商平臺間的競爭不可避免，所以我們從來沒有想躲開競爭，將來的競爭肯定是直接競爭。當然，我們希望是一個良性的競爭，理性的競爭。我非常反對價格戰，還是看誰能提供最好的服務體驗。 於剛說， 我認為中國是可以容納幾傢好的電子商務，並不隻存在一傢，最關鍵的是顧客體驗，這是唯一的分水嶺。中國很多互聯網領域是多傢共存的，比如門戶網站。
於剛的原則是 低承諾、高兌現 。 我們雖然發展很快，但是沒有去追求那種(粗放的)發展。全倉免運費這件事情我們從來沒有做過，我認為這個商業模式不對。雖然內部外部壓力都很大，競爭對手都是全倉免運費，但我們一直保持不做。
在這場電商混戰中，1號店的優勢在於，快消品類已經建立瞭競爭門檻，其地位不會被輕易撼動。且沃爾瑪控股後，不需要考慮融資問題，隨著供應鏈整合，預計成本將降低。
劣勢在於，1號店的主體品類還是快消，其他品類還隻是補充。且1號商城剝離後，其他品類對1號店銷售和毛利的補充是有限的。
1號店台中貨梯維修是一傢比較穩健的公司，在全國佈局稍微慢瞭些。二三線城市的用戶體驗不如一線城市好。當然這和它的公司戰略有關，穩健可以不出錯。 珂蘭鉆石CEO郭峰評價。
易觀數據顯示，2012年第二季度中國B2C網上零售市場份額中，前九名分別為天貓、京東、騰訊、蘇寧易購、亞馬遜、當當、凡客、庫巴、1號店，其中1號店市場份額1%，與第一陣營還有較大差距。
1號商城謎團
在1號店發展中，1號商城增速及規模已經引起同行及業界警覺。它曾是1號店的重要籌碼，直到從1號店剝離。
在1號店與沃爾瑪的聯姻中，為繞開商務部限制條款，1號商城於10月中旬從1號店剝離，註入上海傳績電子商務有限公司。公開資料顯示，1號商城法人為1號商城總經理祝鵬程，公司類型為一人有限責任公司(自然人獨資)。
目前，1號店方面尚未對外披露1號商城與沃爾瑪、1號店之前的股權關系。有消息人士稱，於剛和劉峻嶺是1號商城實際控制人。這並非沒有可能，如通過實際控制人和註冊人簽訂協議、VIE結構等方式，達到實際控制。但於剛對此避而不談，僅表示1號商城是 獨立運營 。
有觀點認為，1號店在切割買賣時留瞭一手，以獲得新的想象空間和新的估值。雖然1號商城獨立運營，但未來可能成為又一個潛力資產。或者說，1號商城將承載於剛和劉峻嶺的部分理想。有電商分析人士預計，二人明年將在1號商城上大幹一場。
1號商城原是1號店的 店中店事業部 ，成立於2010年第四季度。2011年9月，1號商城正式運營。1號店前高管透露，1號商城業務最初並沒有提到很高的位置，資源並不多。但增長速度超出他們的想象。多方消息顯示，1號商城今年營業額超過20億。1號店內部人士則樂觀地稱，1號商城明年目標是400%增長 這顯然是個瘋狂的增幅，以此計算，明年1號商城營業額目標是100億。
內部人士稱，1號商城占整個1號店業務三分之一，與他開放平臺相比，流量的利用效率更高。可以對比的是，2011年，京東商城開放平臺增速200% 300%，銷售額占京東商城銷售總額的10%左右。
不過，1號商城營業額還無法與京東商城開放平臺抗衡。京東商城披露的數據顯示，其開放平臺業務2011年營業額26億。京東商城CEO劉強東曾預計，開放平臺今年銷售額將實現150個億。
一位熟悉1號店的電商人士透露，1號商城增速很快，但由於平臺業務剛剛開始，還存在系統問題、人員專業程度問題。1號商城主營業務是傳統消費品，大量流量扶持傳統消費品。在新的類目開拓上還偏保守。
他以某電商服裝品牌舉例，該品牌同時期入駐京東商城開放平臺和1號店，其中銷售額在1號商城的增速是100%，在京東商城開放平臺年增速是200%。從規模上看，該服務品牌在1號商城的銷售規模是其在京東商城銷售規模的10%-20%。
當1號商城業務從1號店剝離後，雙方都將面臨陣痛，或將改變原來的發展路徑：
對於1號商城，剝離後與1號店的關聯將越來越低。隨著沃爾瑪入駐，1號店或將以付費合作的方式為1號商城導入流量。1號商城也需要建立一套市場營銷體，要考慮未來不從1號店拿流量該怎電梯維修公司麼發展。
對於1號店，低毛利產品很難支持其盈利，開放平臺業務才有望盈利。1號商城剝離後，1號店如何盈利是一個大問題。但未來不排除沃爾瑪會繼續增資1號店。 作為戰略要點，隻是控股肯定是不夠的。沃爾瑪的股份肯定還會增加，增多少要看他的野心。如果確實看重網上業務，不排除全資收購的可能。 一位投資並購業人士指出。
創始人失去對公司控制權，多少有些 悲情 意味。但從另一個角度看，也許，背靠一顆大樹，對很多人來說都很完美。創始人是成功的經理人，有一定的自主權，沒有太大風險;1號店利用沃爾瑪供應鏈優勢，通過線上平臺鞏固用戶粘性，有希望成為一傢獨特的電商公司。
這是一個很簡單的問題。你是希望孩子最後成才，還是希望在你的控制之下?如果你管不好孩子，是不是需要更好的人來輔導他?心態還是要開放。 一位電商業內人士分析到。
內部人士稱，1號店目標是2013年進入國內電商前五，2014年進入國內電商前三。以結果為導向、強調執行力的於剛、劉峻嶺能否達成這個目標?沃爾瑪在中國的決心到底有多大?一切還是未知數。
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